Važno je naglasiti da ne postoji jedan model koji je najbolji za sve organizacije. Pravi izbor ovisi o organizacijskoj strukturi, kulturi donošenja odluka, složenosti poslovanja, zrelosti proizvoda, zahtjevima upravljanja i strateškim ciljevima.
Mnoge organizacije počinju s jednim modelom, a zatim prelaze na drugi kako se razvijaju njihov portfelj, organizacijska struktura i strateška zrelost. Jednako je važno uzeti u obzir spremnost organizacije na promjene. Neke je modele lakše uvesti jer se uklapaju u postojeću strukturu vodstva i način upravljanja, dok drugi zahtijevaju znatnije promjene u financiranju, odgovornostima i načinima rada.
Zato model koji je najprikladniji za početak ne mora nužno biti i idealno dugoročno rješenje.
Pogledajmo glavne mogućnosti.
Centralizirani model
U centraliziranom modelu odluke o portfelju koordiniraju se kroz središnju funkciju, primjerice ured za upravljanje projektima na razini organizacije (Enterprise PMO), ured za transformaciju ili strateški tim.
Takav model omogućuje dosljedno upravljanje, određivanje prioriteta i izvještavanje u cijeloj organizaciji. Posebno je prikladan za poduzeća s opsežnim transformacijskim portfeljima ili složenim regulatornim zahtjevima.
Kompromis: donošenje odluka može se usporiti ako pravila i postupci upravljanja postanu previše kruti.
Decentralizirani model
Decentralizirani model daje pojedinim poslovnim jedinicama, odjelima ili proizvodnim područjima veću autonomiju u upravljanju vlastitim portfeljima. Odluke se tako donose brže i bliže korisnicima i timovima koji provode aktivnosti.
Kompromis: bez snažne usklađenosti sa strategijom organizacije može doći do dupliciranja ulaganja, sukoba prioriteta i neujednačenog načina upravljanja.
Model upravljanja odozgo prema dolje (top-down)
U ovom modelu izvršno vodstvo uglavnom određuje strateške prioritete, odluke o financiranju i smjer ulaganja. Time se osigurava snažna povezanost sa strategijom organizacije i jasna odgovornost za odluke o ulaganjima.
Za mnoga velika poduzeća to je najčešći početni model s najmanjim rizikom uvođenja jer se nadovezuje na postojeće načine upravljanja. Posebno je učinkovit za velike transformacijske programe.
Kompromis: potrebno je osigurati da timovi zaduženi za provedbu zadrže dovoljno fleksibilnosti kako bi mogli odgovoriti na promjene potreba korisnika i tržišta.
Model usmjeren na proizvode (product-led)
U modelu usmjerenom na proizvode ulaganja se organiziraju oko dugoročno održivih proizvoda ili tokova vrijednosti, a ne oko privremenih projekata. Financiranje, planiranje i određivanje prioriteta usklađuju se s timovima koji stvaraju vrijednost za korisnike.
Ovaj pristup podržava kontinuiranu isporuku i brzo prilagođavanje promjenama. Posebno je prikladan za digitalno zrele organizacije koje već primjenjuju operativni model usmjeren na proizvode.
Kompromis: zahtijeva znatne organizacijske promjene, uključujući nove modele financiranja, načine upravljanja i radne prakse. Iako može donijeti velike koristi, malo je organizacija spremno odmah ga uvesti bez prethodnog razvoja potrebnih sposobnosti i temelja za takav način rada.
Hibridni model
Mnoge organizacije primjenjuju hibridni model koji kombinira elemente nekoliko različitih pristupa. Izvršno vodstvo može određivati strateški smjer i prioritete ulaganja, dok poslovne jedinice ili proizvodni timovi zadržavaju odgovornost za svakodnevne odluke o provedbi. Tako se postiže ravnoteža između strateške kontrole i lokalne autonomije.
Za mnoge zrele organizacije hibridni model postaje dugoročno rješenje jer omogućuje kombiniranje elemenata koji najbolje odgovaraju različitim dijelovima poslovanja. Ključno pitanje nije koji pojedinačni model odabrati, nego koje funkcije centralizirati, koje odluke prepustiti timovima i koja razina upravljanja osigurava zdravu ravnotežu.
Kompromis: hibridni modeli zahtijevaju određenu razinu organizacijske zrelosti. Najbolje funkcioniraju u organizacijama koje su spremne eksperimentirati, učiti iz iskustva i prilagođavati način upravljanja. Bez jasnih smjernica postoji rizik od nepotrebne složenosti i dupliciranja procesa donošenja odluka među timovima.
