Innanzitutto, è importante sottolineare che non esiste un modello “migliore” in assoluto. La scelta più adatta dipende dalla struttura organizzativa, dalla cultura decisionale, dalla complessità del business, dalla maturità dei prodotti, dalle esigenze di governance e dagli obiettivi strategici della tua organizzazione. Molte aziende iniziano con un modello per poi evolvere verso un altro man mano che crescono il portafoglio, la struttura operativa e la maturità strategica.
Altrettanto importante, la scelta giusta dipende dalla propensione al cambiamento della tua organizzazione. Alcuni modelli operativi sono più semplici da adottare perché si allineano alle strutture di leadership e ai modelli di governance esistenti, mentre altri richiedono cambiamenti più profondi nel finanziamento, nelle responsabil
Vediamo le principali opzioni:
Centralizzato
In un modello centralizzato, le decisioni di portafoglio sono coordinate da una funzione centrale, come un PMO aziendale, un transformation office o un team strategico. Questo approccio garantisce coerenza nella governance, nella prioritizzazione e nel reporting a livello organizzativo, risultando particolarmente adatto alle aziende con ampi portafogli di trasformazione o requisiti normativi complessi.
Il compromesso: il processo decisionale può rallentare se la governance diventa eccessivamente rigida.
Decentralizzato
Un modello decentralizzato offre alle singole business unit, ai dipartimenti o alle aree di prodotto una maggiore autonomia nella gestione dei propri portafogli. Questo consente un processo decisionale più rapido, con decisioni prese più vicino ai clienti e ai team di delivery.
Il compromesso: in assenza di un forte allineamento strategico, l’organizzazione può trovarsi ad affrontare investimenti duplicati, priorità in conflitto e una governance incoerente.
Top-down
In questo modello, le priorità strategiche, le decisioni di finanziamento e la direzione degli investimenti sono determinate in larga misura dal leadership team esecutivo. Questo garantisce un forte allineamento con la strategia aziendale e una chiara accountability nelle decisioni di investimento. Per molte imprese rappresenta il punto di partenza più comune e a minor rischio per lo SPM, perché si basa su approcci di governance già esistenti. È particolarmente efficace per programmi di trasformazione su larga scala.
Il compromesso: è necessario garantire che i team di delivery mantengano sufficiente flessibilità per rispondere all’evoluzione delle esigenze dei clienti e del mercato.
Orientato al prodotto
Con un approccio orientato al prodotto, gli investimenti vengono organizzati attorno a prodotti di lunga durata o value stream, anziché a progetti temporanei. Finanziamento, pianificazione e prioritizzazione sono allineati ai team che generano valore per il cliente. Questo approccio favorisce la continuous delivery e una rapida capacità di adattamento, risultando particolarmente efficace per le organizzazioni digitalmente mature con modelli operativi basati sul prodotto.
Il compromesso: richiede un cambiamento organizzativo significativo, inclusi nuovi modelli di finanziamento, approcci di governance e modalità di lavoro. Sebbene possa essere un modello molto efficace, poche organizzazioni sono pronte ad adottarlo immediatamente senza aver prima sviluppato il giusto livello di maturità e le necessarie basi operative.
Ibrido
Molte organizzazioni adottano un approccio ibrido, combinando elementi di diversi modelli operativi. Il leadership team esecutivo può definire la direzione strategica e le priorità di investimento, mentre le business unit o i team di prodotto mantengono la responsabilità delle decisioni operative quotidiane legate alla delivery. Questo consente di bilanciare il controllo strategico con l’autonomia locale.
Per molte organizzazioni mature, il modello ibrido rappresenta il punto di arrivo, perché di fatto funziona come un modello “componibile”: consente di combinare gli elementi più adatti alle diverse aree del business. La vera domanda, quindi, non è quale singolo modello scegliere, ma quali elementi centralizzare, quali delegare ai team e quale livello di governance possa creare un equilibrio sano.
Il compromesso: i modelli ibridi richiedono maturità organizzativa. Funzionano al meglio in contesti aperti alla sperimentazione e disposti ad affinare la governance man mano che apprendono. Senza linee guida chiare, le organizzazioni rischiano di creare complessità non necessaria o di duplicare i processi decisionali.
