Lo primero es aclarar que no existe un modelo universal que sea el mejor. La elección adecuada depende de la estructura organizativa, la cultura de toma de decisiones, la complejidad del negocio, la madurez del producto, las necesidades de gobernanza y los objetivos estratégicos. Muchas organizaciones comienzan con un modelo y, a medida que sus proyectos, su estructura y su madurez estratégica crecen, van hacia otro. La elección correcta depende del apetito de la organización por el cambio. Algunos modelos operativos son más fáciles de adoptar porque se alinean con las estructuras de liderazgo y patrones de gobernanza que ya tienes, y otros exigen cambios más fundamentales en la financiación, la responsabilidad y las formas de trabajar. Por tanto, el punto de partida más adecuado no siempre coincide con la visión a largo plazo.
Echemos un vistazo a las posibles opciones:
Centralizado
En un modelo centralizado, las decisiones sobre los proyectos se coordinan a través de una función central, como un equipo de gestión de proyectos, un grupo de transformación o un equipo de estrategia. Esto garantiza una gobernanza, priorización e informes consistentes en toda la organización, lo que lo hace especialmente adecuado para empresas con proyectos extensos o requisitos regulatorios complejos.
La desventaja: la toma de decisiones puede ralentizarse si la gobernanza se vuelve excesivamente rígida.
Descentralizado
Un modelo descentralizado da a las unidades de negocio, departamentos o áreas de producto mayor autonomía para gestionar sus propios proyectos. Esto conlleva una toma de decisiones más rápida y a estar más cerca de los clientes y de los equipos de entrega.
La desventaja: sin una buena alineación estratégica, las organizaciones se arriesgan a inversiones duplicadas, conflictos de prioridades y una gobernanza inconsistente.
De arriba a abajo
En este caso, las prioridades estratégicas, las decisiones de financiación y la orientación de las inversiones están determinadas por la dirección ejecutiva. Esto genera una sólida alineación con la estrategia corporativa y establece una rendición de cuentas de las decisiones de inversión. Para muchas empresas, es el punto de partida más habitual y de menor riesgo para la gestión estratégica de proyectos, ya que sigue los enfoques de gobernanza existentes. Resulta especialmente eficaz para programas de transformación a gran escala.
La desventaja: hay que asegurarse de que los equipos de ejecución conserven la flexibilidad necesaria para responder a las necesidades cambiantes de los clientes y del mercado.
Centrado en el producto
Con un enfoque centrado en el producto, las inversiones se organizan en torno a productos de larga duración, en lugar de proyectos temporales. La financiación, la planificación y las prioridades se alinean con los equipos que aportan valor al cliente. Este enfoque favorece la entrega continua y la adaptación rápida. Resulta eficaz para organizaciones con madurez digital y con modelos operativos de producto.
La desventaja: requiere un cambio organizativo significativo, que incluye nuevos modelos de financiación, enfoques de gobernanza y formas de trabajar. Aunque puede ser un modelo muy potente, pocas organizaciones están preparadas para adoptarlo de inmediato sin haber desarrollado primero la madurez y las bases operativas adecuadas.
Híbrido
Muchas organizaciones adoptan un enfoque híbrido, que combina elementos de varios modelos operativos. La dirección ejecutiva puede establecer la orientación estratégica y las prioridades de inversión. Las unidades de negocio o los equipos de producto conservan la responsabilidad de las decisiones del día a día. Esto permite a las organizaciones equilibrar el control estratégico con la autonomía local.
Para muchas organizaciones maduras, el modelo híbrido se convierte en el objetivo final, ya que combina los elementos que mejor funcionan para las diferentes partes del negocio. La verdadera cuestión no es qué modelo concreto elegir, sino qué elementos deben centralizarse, cuáles deben delegarse y qué nivel de gobernanza crea un equilibrio saludable.
La desventaja: los modelos híbridos requieren madurez. Funcionan mejor en organizaciones abiertas al ensayo y error y dispuestas a perfeccionar su gobernanza a medida que aprenden. Sin directrices claras, las organizaciones corren el riesgo de crear una complejidad innecesaria o de duplicar la toma de decisiones entre los distintos equipos.
