Estrategias ágiles: triunfos y adversidades (parte II)

Para empezar, las transformaciones ágiles tienden a desviarse cuando no hay métricas con las cuales medir la ruta correcta. 'Un pulgar húmedo en el aire no da ninguna indicación de éxito o fracaso hasta que es demasiado tarde para reaccionar,' dice Tina.

Las métricas válidas, no las métricas de vanidad (las que te hacen lucir bien pero no te ayudan a entender tu rendimiento de una manera que informe tus estrategias futuras), son clave si deseas aprender si los cambios que estás implementando en tu estrategia están teniendo el impacto deseado.

Como un ejemplo, el grupo de consultoría que había estado liderando el esfuerzo de transformación decidió que una nueva métrica de éxito era completar las reuniones matutinas del equipo en cinco minutos. Los equipos se frustraron mucho con esta métrica porque no podían discutir ningún obstáculo durante la reunión matutina. En cambio, se veían obligados a dar actualizaciones rápidas de estado y tenían que programar reuniones de seguimiento para obtener respuestas, o concentrarse colectivamente en un bloqueo.

Mientras que trabajar con un consultor externo puede ser de gran beneficio para tu transformación, la palabra ‘experimentado’ es clave. Necesitas involucrarse con alguien que haya hecho más que solo leer libros o web sobre marcos, principios y metodologías ágiles. Involucrar a alguien que tenga experiencia tangible y repetida "en la trinchera".

Algunas consultorías contratan a personas recién graduadas de la universidad, los forman en un bootcmap y luego los envían al mundo sin experiencia tangible, solo con un manual de instrucciones sobre cómo deben hacer las cosas. No van a saber mucho más que lo que puedan aprender en un sitio web y no estarán en posición de levantar la mano, hacer sugerencias significativas, y evitar que tu transformación se desvíe del rumbo.

“Hay muchos consultores ágiles que circulan con sus certificaciones ágiles y que no han hecho más que asistir a talleres de formación y hacer un examen,” dice Tina. “Así que tener a alguien así no va a generar un cambio efectivo y significativo para tu organización.”

Un ejemplo común de confusión causada por la falta de experiencia es el uso de la palabra portafolio. “Cuando SAFe utiliza la palabra ‘portafolio’ se refiere a ‘gestión de portafolios lean’, un portafolio estratégico que alinea tu unidad de negocio en todos los dominios, plataformas, sistemas y personas,’ explica Tina. “No es lo que se conoce como un portafolio en los principios tradicionales de gestión de proyectos. Pero si traes a un consultor que lee la palabra ‘portafolio’ y asume que se refiere a este modelo de gestión de proyectos, terminarás con una desconexión importante en la forma en que identificas las corrientes de valor para entregar de manera eficiente y efectiva el valor rápidamente al mercado.”

“Las herramientas son el respaldo,” dice Tina. “Ni siquiera son la parte que mueve la cola; son la punta de la cola, la parte menos importante”.

Todos buscan una solución sencilla, una herramienta que pueda resolver los problemas de una organización. Y algunas consultorías ofrecerán esto. “Algunas entran diciendo, 'Somos los expertos en herramientas. Podemos darte la solución definitiva' explica Tina. “Implementan la herramienta y se sorprenden cuando sigue habiendo problemas. Entonces los clientes piensan que la herramienta es el problema, o que la consultoría no la ha implementado correctamente, lo cual sí puede ocurrir, pero casi nunca es solo la herramienta. Muchas veces se debe a que la herramienta se implementó sin tener en cuenta los procesos que debería apoyar.”

A menudo nos llaman para solucionar implementaciones de herramientas, y siempre comenzamos volviendo al principio porque a menudo no es la herramienta la raíz del problema. “Haremos una evaluación completa de las personas y los procesos también,” dice Tina. “Hacemos preguntas fundamentales para entender la raíz del problema. ¿Han identificado sus cadenas de valor? ¿Cómo son las estructuras de sus equipos? ¿Cuáles son los niveles de dependencias que están tratando de gestionar? ¿Cómo se alinean las iniciativas en las que trabajan con su estrategia?”

No todas las herramientas ágiles serán adecuadas para todas las organizaciones. Por ejemplo, Jira Align. Es muy estructurado en torno a las mejores prácticas de escalamiento ágil, pero si tu organización no practica aún el escalamiento ágil o no tiene un marco de trabajo, Jira Align no será la herramienta adecuada. Lo mismo se aplica a Digital.AI, Target Process, Rally, MS Project o Clarity.

Desafortunadamente, no todas las consultorías y proveedores pueden ser tan honestos. “Hay grandes empresas con las que trabajamos que usan herramientas que compraron porque vieron el contenido de marketing y no les dijeron que no sería la herramienta adecuada para ellos”, dice Tina. “Y la evaluación necesaria para determinar si la herramienta era adecuada nunca se realizó. Antes de considerar implementar una herramienta para un cliente, evaluamos su situación y comprendemos qué problemas están tratando de resolver para asegurarnos de que obtengan la solución correcta para tu negocio.”

En ocasiones, nos negamos a abandonar herramientas heredadas, lo cual puede ser un error costoso. Una empresa con la que trabajamos invirtió 2.9 millones de dólares en un trimestre creando informes y lagos de datos para obtener la visibilidad que necesitaba de varias herramientas, y muchas no se pudieron actualizar porque las habían personalizado. También tenían herramientas ágiles que podrían haber proporcionado la mayoría de los informes necesarios, pero se negaron a integrarlas por preocupaciones sobre la precisión y visibilidad de los datos.

"Era costoso y llevaba mucho tiempo obtener cualquiera información y los conocimientos que necesitaban", dice Tina. "Les expliqué los beneficios y la mejora en el retorno de inversión de cambiar de herramientas, pero la persona responsable de la herramienta personalizada no quería pasar a una nueva versión. Era la única en la que habían trabajado en sus 20 años de carrera en esa empresa. Y los gerentes estaban preocupados por forzar el cambio en el equipo".

En lugar de usar datos e informes nativos de las herramientas adquiridas, sus preocupaciones sobre la precisión de los datos llevaron a crear lagos de datos e informes personalizados que manipulaban los datos para contar la historia que querían contar en lugar de la verdad.

Esa empresa acaba de reportar su primera pérdida a los accionistas en 100 años.

El único momento en el que hemos visto que un piloto ágil exitoso fracasó cuando intentamos extender la implementación a otro grupo fue cuando un gerente de nivel medio se negó a cambiar. Esto puede tener un impacto enorme en toda la experiencia, por eso es tan importante obtener la aceptación de todos los niveles de gestión desde el principio.

En este ejemplo, el piloto y el segundo grupo habían sido un éxito. Cuando pasamos al tercer grupo, el gerente de recursos humanos de nivel medio les dijo a los que estaban bajo su responsabilidad: “Si descubro que están implementando metodología ágil, los despediré.” El jefe de ese gerente tardó seis meses en darse cuenta de que él era el problema.

Este tipo de resistencia proviene a menudo del miedo a lo desconocido y a perder poder. Depende de ti comunicar a tu equipo que, aunque sus roles puedan cambiar, seguirán siendo una parte esencial de la organización.

“Un restaurante es tan bueno como lo es su chef principal”, dice Tina. “Si el chef se toma seis meses sabáticos, a menudo el que hace más ruido es el que termina dictando el menú. Si el chef no deja clara la planificación, puede haber confusión, conflicto y descontento, y por tanto la calidad del producto sufrirá.

Lo mismo puede ocurrir en una transformación ágil. Tu liderazgo necesita ser estable, responsable, transparente y rendir cuentas para asegurar que la estrategia está claramente definida y todos sepan la dirección a la que se dirige tu organización.”

Por supuesto, esto no siempre es así. A menudo, el liderazgo depende mucho de consultores para determinar y dirigir la estrategia, o el liderazgo cambia a mitad de una transformación, causando caos. En el caso de una organización que conocemos, los consultores contratados para implementar la estrategia de transformación ágil decidieron optar por un enfoque diferente, usando un modelo inadecuado y dificultando que otras partes de la organización usaran SAFe.

“Se gastaron más de 9 millones de libras en reestructurar, realinear y reorganizar esa organización en particular, antes de que despidieran a esa consultora,” explica Tina, “por no hablar de las multas por no cumplir con los requisitos regulatorios. Se contrató a otra consultora, pero para entonces, ya había un agotamiento generalizado por el cambio y un descontento con la transformación.”

“Una estrategia de transformación, igual que cualquier otra, no se limita a configurarla y olvidarse de ella,” dice Tina. Y tratándola así puedes omitir cambios regulatorios, legales y del mercado que, en última instancia, tendrán un impacto. Estas implicaciones pueden ser extremadamente costosas si se ignoran.

“Trabajaba con una agencia gubernamental en otro país que tenía una estrategia de transformación en marcha. Mientras la estaban implementando, el gobierno hizo algunos cambios en sus principales documentos constitucionales. En lugar de ver cómo esto afectaba su estrategia, la agencia siguió adelante con algo que era completamente ilegal y anticonstitucional. Después de gastar 11,5 millones de libras en impuestos, terminaron y celebraron, solo para darse cuenta de que su trabajo no sirvió de nada.”

Debes revisar tu estrategia al menos dos veces al año, en conjunto con cambios regulatorios, legales y de mercado. Esta revisión debe incluir tus esfuerzos de desarrollo en curso. ¿Siguen alineados después de cualquier cambio en la estrategia? Si no lo haces, tu transformación fracasará. “Puedes culpar al marco, a la herramienta cuando en realidad la culpa es del espejo,” dice Tina. “Como líder, eres responsable de que tu estrategia fracase si no la evalúas periódicamente y la ajustas cuando sea necesario.”

Evita las pruebas y adversidades de la transformación ágil contando con expertos como Tina desde el principio. Tenemos la experiencia para apoyarte mientras defines tu estrategia y la pones en práctica. Completa el formulario y nos pondremos en contacto.