Einfach beginnen und wachsen: Einführung skalierbarer IT-Lösungen für Mizuho EMEA
Erfahre, wie Mizuho EMEA einen konsistenten SDLC aufgebaut hat, der von Atlassian-Tools unterstützt wird und die Anforderungen des gesamten Unternehmens erfüllt.
Die Anforderungen auf einen Blick
Mizuho EMEA wollte von einer fragmentierten Ad-hoc-Entwicklungsumgebung zu koordinierten, skalierbaren Modellen für Software Development Lifecycle (SDLC), Service Management und DevOps übergehen. Das Ziel? Die IT an der Geschäftsstrategie ausrichten, Silos aufbrechen und den Grundstein für eine Cloud-basierte, KI-gestützte Zukunft legen.
Branche: Finanzdienstleistungen
Atlassian-Produkte: Jira Software Premium Cloud, Jira Service Management (JSM), Confluence Cloud, Bitbucket, Bamboo, Guard
Atlassian-Stack-Nutzer: 4000, einschließlich 600 Entwickler
Adaptavist-Apps: ScriptRunner
Weitere Technologien: Sonatype Repository Manager, IQ Server und Lifecycle, SonarQube
Zusammenfassung
Mizuho ist eine globale Institution, die über ihre Konzerngesellschaften, darunter Mizuho Bank und Mizuho Securities, umfassende Finanz- und Strategiedienstleistungen anbietet, darunter Banking, Wertpapiere, Treuhand- und Vermögensverwaltung, Kreditkarten, Private Banking und Risikokapital.
Mizuho EMEA ist von einer wenig koordinierten Ad-hoc-Entwicklungsumgebung zu einer organisierten, pragmatischen SDLC- und Tooling-Strategie übergegangen. Dieser Übergang wurde durch die Anforderung der Organisation vorangetrieben, die IT an die Geschäftsstrategie auszurichten, Silos zu reduzieren und sich auf eine KI-gestützte, Cloud-native Zukunft vorzubereiten.
Mit seiner globalen Reichweite erkennt Mizuho die Bedeutung von Top-Down-Sponsoring, um Projektportfoliomanagement (PPM) und strategisches Portfoliomanagement (SPM) mit ITSM und Projektabwicklung in einem kohärenten Unternehmensmodell zusammenzuführen.
Wir befinden uns im Moment in einer interessanten Phase. Wir befinden uns in einer Phase großer Veränderungen.
Und da jede Region ihre eigene Transformations- und Konsolidierungsinitiative durchläuft, lernen wir auch daraus, was bereits vorher gemacht wurde, was wir davon nutzen können und wo wir uns bewusst davon lösen müssen, damit es für unsere Region wirklich funktioniert.
Steven Fenemore
Head of ALM/DevOps, Core Technology & Innovation, Mizuho, EMEA
Die Herausforderungen
Begrenzte Sichtbarkeit zwischen Teams
Die Entwicklungs- und Betriebsteams von Mizuho arbeiteten isoliert, mit Entwicklern, die Pakete zur Bereitstellung an Unix-, Windows- und DBA-Teams übergaben. Dem Prozess fehlten solide Änderungskontrollen und entsprechende Überprüfungen der Aufgabentrennung, was Risiken und Ineffizienzen über den gesamten Release-Zyklus hinweg verursachte.
Fragmentiertes Tooling und silobasierte Initiativen
Tooling- und Prozessverbesserungen fanden getrennt voneinander über verschiedene Standorte und Regionen hinweg statt. Selbst große Unterfangen wie regionale ServiceNow-Projekte hatten Schwierigkeiten, erfolgreich zu sein, weil die Teams ihre Erkenntnisse nicht austauschten oder sich nicht auf einen gemeinsamen Ansatz abstimmten.
Kein Unternehmensmodell und fehlende Rückverfolgbarkeit
Ohne ein unternehmensweites Projektportfoliomanagement (PPM) oder strategisches Portfoliomanagement (SPM) hatte Mizuho keine klare Sichtbarkeit zwischen den strategischen Zielen und den bereitgestellten Lösungen. Hinter den Kulissen verließen sich die Teams auf manuelle, redundante Prozesse, die die Verfolgung des Fortschritts und die Wertschöpfung erschwerten.
„Wir haben ziemlich viele Technologie-Stacks und Bereiche, in denen der Einsatz gescheitert ist. Zum Beispiel wird ServiceNow in allen Regionen außer EMEA eingesetzt. Aber wenn man sich jede Instanz ansieht, erkennt man, dass Implementierung, Einsatz und Nutzung nicht erfolgreich waren, da es in Silos anstatt innerhalb einer umfassenderen Strategie eingeführt wurde.
Steven Fenemore
Head of ALM/DevOps, Core Technology & Innovation, Mizuho, EMEA
Die Lösung
Mizuho benötigte einen konsistenten SDLC und standardisierte Pipelines, um loslegen zu können. Das Leitmotiv lautete: “Einfach anfangen, dann skalieren.” Nach der Definition wurden die Pipelines mit verlässlichen Teams erprobt und iterativ weiterentwickelt.
„Unser Ausgangspunkt war ziemlich niedrig“, sagte Steven Fennemore. “Alles, was wir also tun mussten, war, eine klare Struktur darum herum aufzubauen. Es war kein revolutionärer Prozess – er enthielt nicht all die Extras und Feinheiten, die man sich vielleicht wünschen würde. Aber die Idee war, dass wir einfach mit bestimmten zuverlässigen Teams beginnen, vielleicht mit einigen Teams, die das Konzept von DevOps verstanden haben. Wir haben es mit ihnen getestet, und es wurde aufgebaut und weiterentwickelt.“
Wichtig war, dass die Lösung zum Unternehmen passte – und nicht IT um der IT willen betrieben wurde. Die neuen Tools und Prozesse mussten sich an den geschäftlichen Treibern orientieren und nach Möglichkeit mit globalen Initiativen bzw. finanzierten Technologie-Stacks in Einklang stehen.
Mizuho traf die Entscheidung, die unabhängige Expertise von Adaptavist hinzuzuziehen, damit wir als Sparringspartner für die Entscheidungen des Unternehmens fungieren konnten – insbesondere im Hinblick auf Jira Service Management (JSM) – und sie bei der Entwicklung einer skalierbaren Lösung zu unterstützen.
Die Ergebnisse
Ein klar definierter Standard
Der „Golden-Path“-Ansatz von Mizuho wird inzwischen von rund 600 Usern genutzt, was etwa 15 % der insgesamt lizenzierten Nutzer entspricht. Aber es sind nicht alle. Neben diesen hochgradig ausgereiften, Pipeline-gesteuerten Teams gibt es noch einige spezialisierte Teams, die aus berechtigten Gründen außerhalb des „Golden Path“-Ansatzes tätig sind.
Wir sind dabei, eine Strategie zu definieren, von der wir glauben, dass sie für die Organisation skalierbar sein wird, ungeachtet dessen, auf welchem Reifegrad wir uns befinden. Eine große Herausforderung für uns ist es, diejenigen Teams zufrieden zu stellen, die mithalten und weiter vorankommen wollen, aber auch Teams mit ins Boot zu holen, die noch nicht über diese Kontrollmechanismen verfügen.
Steven Fenemore
Head of ALM/DevOps, Core Technology & Innovation, Mizuho, EMEA
Der Einsatz von Atlassian nimmt zu
Der Erfolg des Einsatzes von Atlassian in London ist darauf zurückzuführen, dass er von einer klaren, global ausgerichteten Strategie getragen wird und nicht nur um der Tools willen erfolgt. Mizuho bringt diesen Ansatz nun für eine breitere Einführung im EMEA-Raum und die zukünftige Migration zur Atlassian Cloud voran.
Entwicklung eines umfassenderen Verständnisses
Um seine Strategie kontinuierlich zu überprüfen und zu verfeinern, führt Mizuho Aktivitäten zur Einbindung von Entwicklern durch, einschließlich eines Fragebogens, um eine Ausgangsbasis zu definieren. Es gibt bislang noch keine formalen KPIs, aber das Team hofft, im Laufe der Zeit Metriken zur Developer Experience einführen zu können.
Die Zukunft
Mit Blick auf die Zukunft plant Mizuho, seine JSM-Instanz zu skalieren und ein Migrationsprojekt zur Atlassian Cloud in Angriff zu nehmen. „Ich erwarte von Adaptavist, dass sie mir dabei die Richtung vorgeben“, sagte Steven, „und mir dabei helfen, skalierbare Lösungen zu strukturieren, die für die zukünftige Nutzung tauglich und für den aktuellen Zweck geeignet sind. Was wir im JSM-Bereich machen, könnten wir sicher auch selbst aufsetzen. Aber im Kern möchte ich Adaptavist als vertrauenswürdige Instanz an unserer Seite haben, die uns dabei unterstützt zu erkennen, was sinnvoll ist und was nicht – und sicherstellt, dass wir jetzt keine Fehler machen, die wir später bereuen werden.“
Ein vorsichtiger, überlegter Ansatz in Bezug auf KI
Wenn es um KI geht, ist Mizuho vorsichtig und verfolgt einen „Safety First“-Ansatz. Mit einer überwiegend auf Microsoft ausgerichteten Konfiguration wurde Copilot für die Nutzung zugelassen, ist jedoch auf ausgewählte Benutzer beschränkt, bis die Organisation klarere Richtlinien, Kontrollen und Compliance-Vorgaben definiert hat.
„Wir haben eine Funktion, die eingerichtet wurde, um zu bewerten, was KI für uns als Organisation bedeuten könnte“, sagte Steve, „und sie untersucht Geschäftsfälle, wie KI eingesetzt werden könnte, um uns diese Art von Effizienz zu bringen.“ Ein Pilotprojekt, das bereits angelaufen und in Betrieb ist, integriert Copilot in GitHub, mit der Zielsetzung, die Aktivitäten in den nächsten sechs Monaten zu intensivieren.
Adaptavist ist grundsätzlich mein Sparringspartner. Sie haben mir Zugang zu den breiteren Produktangeboten von Atlassian ermöglicht, eine ehrliche Einschätzung gegeben und Input dazu geliefert. Für mich persönlich, denke ich, war das von unschätzbarem Wert.
Steven Fenemore
Head of ALM/DevOps, Core Technology & Innovation, Mizuho, EMEA
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