Strategie Agile in azione: trionfi e tribolazioni (Parte I)

Iniziamo ogni collaborazione con un workshop strategico per executive. Questo riunisce i leader per assicurarsi che abbiano la stessa visione sull’agilità aziendale e per aiutarli a comprendere l’importanza di essere pronti a sostenere i cambiamenti che seguiranno.

«In un caso, abbiamo coinvolto 25 leader chiave provenienti da tutta l’azienda», spiega Tina. «Alcune di queste persone lavoravano insieme da 20 anni senza essersi mai incontrate di persona. Li abbiamo messi tutti in una stanza per una settimana, formando sul framework scelto e su cosa dovevano fare come leader per supportarlo. Abbiamo anche definito le aspettative per lo strumento selezionato dal punto di vista di reporting, gestione, supervisione e pianificazione. Successivamente, abbiamo definito e impostato la strategia su come la trasformazione sarebbe iniziata e si sarebbe diffusa in tutta l’azienda.»

Il coinvolgimento e la partecipazione di tutti in azienda sono fondamentali e di cruciale importanza per i leader e i manager a ogni livello.

«Avere quei 25 leader chiave nella stessa stanza, provenienti da diversi livelli e aree dell’azienda, è stato vitale per il successo della trasformazione», afferma Tina.

«Conoscevano la loro cultura e quali ostacoli sarebbe stato necessario superare. Un consulente Agile che arriva dall’esterno non conoscerà la struttura e la cultura aziendale. Potrebbe dire che bisogna fare certe cose, ma se non sono in sintonia con la tua cultura, non sono le cose giuste per te.»

Comunicare l’obiettivo generale della trasformazione Agile a tutta l’organizzazione è importante quanto la strategia stessa. Ma non ci si dovrebbe fermare qui. Un cliente voleva fare aggiornamenti trimestrali per informare il personale sull’andamento della trasformazione. Noi abbiamo aumentato la frequenza a mensile.

«Quindi ogni mese veniva inviato un report di avanzamento Agile», spiega Tina. «Diceva: “Ecco cosa stiamo facendo, come stanno andando le cose, quali sfide abbiamo incontrato e cosa stiamo facendo per superarle.” Chiedeva inoltre ai dipendenti se avevano suggerimenti, includendo un link per condividere i loro pensieri.

«Così ognuno aveva voce in capitolo, un posto al tavolo. Dire semplicemente alle persone: “Stiamo facendo questa cosa Agile, e questo è ciò che significa per voi” è un inizio, ma non basta. Se i dipendenti conoscono e comprendono il motivo della trasformazione, sono molto più propensi a sostenerla e a fornire feedback dal loro punto di vista — informazioni che potresti non conoscere. Potrebbe essere proprio quella “speziatura magica nella salsa” che cambia tutto.»

A meno che l’organizzazione non sia molto piccola, è sempre meglio testare le tue idee con un solo team all’inizio. In un caso di grande successo, la leadership ha offerto ai team che supportavano un particolare flusso di valore di proporsi come gruppo pilota per la trasformazione Agile.

«Tutti nel reparto tecnico volevano farne parte», dice Tina. «Quindi li abbiamo intervistati per capire perché volevano partecipare, quali cambiamenti erano disposti a fare e come avrebbero supportato la trasformazione in futuro.»
Questo gruppo pilota è poi diventato l’ambasciatore e il supporto interno per il gruppo successivo, trasmettendo le proprie conoscenze.

Le persone devono essere disposte a cambiare i loro comportamenti e ad adattare il modo di lavorare, ma per farlo hanno bisogno delle conoscenze e delle competenze per operare diversamente — con nuovi processi e strumenti.

Prendersi il tempo per formare tutti è una fase importante che non può essere saltata. E non bisogna dare per scontate le conoscenze. Il fatto che qualcuno conosca un termine o un processo non significa che lo comprenda in modo coerente con la strategia da seguire.

«In un’azienda, abbiamo organizzato una formazione per tutti sul framework che avrebbero utilizzato, assicurandoci che i membri dei team comprendessero la differenza tra Scrum, Kanban e il semplice attaccare post-it su una parete chiamandolo Agile.»

Una volta che hai acquisito le competenze, non rallentare. Inizia a mettere in pratica questo modo di pensare migliorando il tuo modo di lavorare. Ad esempio, in un’azienda, dopo il lancio del primo Solution Train di 700 persone, abbiamo introdotto un nuovo ciclo e processo di revisione del lean portfolio management (LPM) per ridurre tempo e costi dedicati a queste riunioni.

«Invece di far spendere a ogni project e portfolio manager dell’azienda dalle 20 alle 30 ore a settimana solo per aggiornare le slide di PowerPoint, i nostri nuovi strumenti hanno fornito piena trasparenza dall’alto al basso. Quindi, invece di una riunione di tre ore con 2–3 ore di preparazione per progetto, che costava oltre 325.000 euro solo per le persone in sala, servivano appena 45 minuti, con meno di 20 minuti di contributo per progetto.»

Quando si parla di tecnologia, non si tratta solo di scegliere lo strumento giusto. Il successo significa configurarlo in modo da adattarsi al tuo business. Nel caso di un cliente che utilizzava Jira Align e il framework SAFe, avevano difficoltà ad avere visibilità. Avevano configurato 167 portafogli, alcuni dei quali comprendevano un solo programma con un unico team di tre persone. «Questo non è ciò che si intende per portafoglio», dice Tina.

«Utilizzando il loro 10-K [un rapporto finanziario completo depositato annualmente dalle aziende pubbliche negli Stati Uniti], sono riuscita a identificare i loro portafogli di business e i flussi di valore per ciascuno. Ho poi riallineato gli strumenti su questa base. Ci sono voluti circa tre mesi (c’erano molti dati) ma alla fine sono rimasti sbalorditi dalla visibilità che avevano ora a portata di mano. Potevano vedere quanto erano avanzate tutte le iniziative, dove i progetti avrebbero rispettato le scadenze e dove avrebbero mancato date critiche imposte da normative.»

«Non esiste il “plug-and-play” nella gestione dei portafogli, e chi dice il contrario ti sta mentendo. Tutto dipende dall’allineamento degli obiettivi strategici dell’azienda e dei portafogli strategici che li eseguono, per far funzionare lo strumento a tuo vantaggio. Non otterrai mai una vera trasparenza finché non farai questo.»

Il lavoro per una vera agilità aziendale non è mai finito. Non adagiarti sugli allori. Cerca altri modi in cui l' azienda può beneficiare dell’agilità a livello aziendale. Che ne dici, per esempio, di istituire un comitato di governance aziendale? Questo potrebbe supervisionare tutto, dai cambiamenti di processi e strumenti a come rivedere i risultati delle retrospettive di team, delle sessioni di pianificazione e della velocità complessiva.

E pensa all' approccio alle risorse umane. Per un cliente abbiamo implementato un piano Agile per le HR, per definire come avrebbero evoluto ruoli, compensi e strategie di promozione in modo più Agile.

«Alcuni consulenti Agile lavorano nella stessa azienda da anni», dice Tina, «ma non è così che ci piace operare. Il nostro obiettivo è insegnare ai clienti a pescare da soli. Quando avranno bisogno di esche nuove, potranno chiamarci. Ma se dopo tre anni sono ancora un consulente a tempo pieno per quel cliente, sento di non aver fatto bene il mio lavoro.»

«In una delle nostre trasformazioni di maggior successo, il nostro coinvolgimento è durato poco più di due anni per lanciare due portafogli strategici molto grandi. E il cliente continua tuttora a far evolvere le proprie pratiche Agile.»
In altre parole, ora pescano da soli e stanno portando a casa dei pesci davvero grossi.

Sarebbe fantastico se tutte le trasformazioni seguissero un percorso così lineare, ma nella realtà spesso le cose vanno storte. Nella seconda parte, Tina entra nel dettaglio, analizzando gli errori comuni che le organizzazioni commettono quando cercano di far decollare la loro trasformazione Agile.
Inizia subito a leggere la seconda parte.

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